Dalsvall HR-akuten

Dalsvall HR-akuten En "passionär" som varvar det bästa av två världar efter över 40 år i arbetslivet. Arbetar för tillsammans med mina vänner att förändra Svensk HR.

Lite arbete med sådant som är kul, varvat med ledigheter och tid för reflektion. HR/personalområdet tittar traditionellt i en stor backspegel när de ska blicka framåt. jag tror att det är fel utan vill arbeta för att se ut genom framrutan i mycket större grad. I annat fall kör man lätt vilse, vilket finns starka indikationer på att så sker idag.

Reflektioner efter 40 år i arbetslivet – del 7I mitt förra inlägg avslutade jag med en tanke:Kanske är det inte bara möt...
02/04/2026

Reflektioner efter 40 år i arbetslivet – del 7
I mitt förra inlägg avslutade jag med en tanke:
Kanske är det inte bara möten som blir effektivare –
utan också organisationer som blir tystare.
Det fick mig att fundera vidare.
När blir organisationer egentligen tysta?
Frågor ställs inte.
Invändningar förs inte fram.
Tveksamheter uttrycks inte.
Och kanske viktigast av allt – friktionen försvinner.
Under åren har det lagts ner tid på, och vi blivit hyfsat bra på att skapa samsyn.
Alignment – där tanken är att alla mer eller mindre ska acceptera den rådande ordningen.
Gemensam riktning.
Effektivitet.
Det är i grunden bra.
Men det har också en baksida.
Det som avviker får mindre plats.
Ifrågasättanden hinns inte med.
Olika perspektiv trängs undan.
Och möten som skulle kunna vara en plats för just detta fåt ibland motsatt effekt
Effektiva.
Strukturerade.
Men också förutsägbara.
Ibland undrar jag om vi i vår strävan efter effektiva organisationer också effektiviserar bort det som skulle kunna göra oss bättre.
Jag har ibland hört att tystnad är ett tecken på att allt fungerar. Har meer än en gång fått höra att om det är tyst i organisationen så fungerar HR.
Jag är inte säker på det, snarare tvärtom
Att vi slutat bolla olika tankar med varandra.
Att vi blivit bättre på att hålla med än att tänka tillsammans och lyssna
Och det får konsekvenser.
Organisationer blir mer försiktiga.
Mindre nyfikna.
Mindre innovativa.
På ytan fungerar allt men vi har tappat något.
Jag tror att organisationer behöver något mer än effektivitet.
De behöver utrymme för friktion och tid för att lyssna.
För att få olika perspektiv.
För ifrågasättande.
För det som inte riktigt passar in.
För det är ofta där de bästa idéerna uppstår.
Hur ser ni på detta?
Hur skapar vi organisationer där människor både kan samarbeta
och vågar utmana varandra?

GLAD PÅSK DÄRUTE ALLA VÄNNER

Reflektioner efter 40 år i arbetslivet – del 6Efter mina tidigare reflektioner om möten och vardag har jag ibland funder...
31/03/2026

Reflektioner efter 40 år i arbetslivet – del 6
Efter mina tidigare reflektioner om möten och vardag har jag ibland funderat över en annan sak. Kan det vara så att möten ibland kan hämma mer än de utvecklar och hjälper?
Möten är viktiga.
I en allt mer komplex värld behöver vi samlas oftare.
Samordna oss.
Förstå helheten.
Fatta beslut tillsammans.
Men en sak är klar, antalet möten ökar som vi nog alla märker.
Men resulterar det till att vi kommer framåt snabbare?
Men jag har också en annan erfarenhet.
Många eller de flesta möten är i hög grad tillbakablickande.
Vi går igenom resultat.
Ekonomi.
Det som redan har hänt.
Det är naturligt – vi behöver förstå nuläget.
Men ibland undrar jag om det sker på bekostnad av något annat.
Det framåtblickande.
Det utforskande.
Det som ännu inte är formulerat.
Jag har också sett hur möten ofta präglas av en stark ambition att vara effektiva.
Vi ska hålla tiden. (på 90-talet var det populärt att klocka tiden på möten, har inte mött det så mycket nu).
Följa agendan.
Komma igenom punkterna.
Det är i grunden bra.
Men ibland får det en baksida.
Att det som inte ryms i agendan inte heller får plats i samtalet.
Frågor som kräver lite mer tid skyndas på, eller undviks..
Resonemang kortas ner. Eller ännu värre att den som uttrycker en avvikande synpunkt ses som besvärlig och i värsta fall hålls kort.
Och det som skulle kunna utveckla tänkandet stannar ofta där.
Samtidigt vet vi att många idéer och lösningar uppstår någon annanstans.
I samtal utan agenda.
I korta avstämningar.
I det som inte är planerat.
Det uppstår lätt en situation där:
vi pratar om arbetet
snarare än att utveckla det
Borde inte möten fungerar bäst när de används till rätt saker som:
Beslut.
Gemensam förståelse.
Riktning framåt.
Hur ser ni på detta?
När fungerar möten som bäst i era organisationer –
och när gör de det inte?
Är viktigt att möten är effektiva men även tillåtande och inkännande av andra synpunkter, annars riskerar man att få en tyst organisation. Som i sin tur kan vara förödande

29/03/2026

En liten tanke:
Alla strävar efter effektivare möten.
Men ibland tänker jag att effektivitet inte bara handlar om att spara tid –
utan också om vad vi väljer bort.
När möten blir mer effektiva
kan organisationer iockså bli tystare.

Reflektioner efter 40 år i arbetslivet – del 5Efter mina tidigare reflektioner om strategi och vardag har jag ofta funde...
26/03/2026

Reflektioner efter 40 år i arbetslivet – del 5
Efter mina tidigare reflektioner om strategi och vardag har jag ofta funderat över en annan sak.
Var uppstår egentligen idéer och problemlösning i organisationer?
Formellt sett borde det ske i möten där vi traditionellt och rutinmässigt samlas.
Vi har en agenda.
Vi diskuterar.
Vi fattar beslut.
Och missförstå mig inte – möten är viktiga.
Kanske till och med viktigare nu än tidigare.
Den ökande komplexiteten i organisationer gör att vi behöver samlas oftare för att förstå, samordna och fatta beslut tillsammans.
Men jag har ofta sett något annat fenomen som har stor betydelse.
Många av de bästa idéerna och lösningar uppstår inte i mötesrummet eller förhandlingen.
De uppstår:
i korridoren
mellan två möten
vid kaffemaskinen
eller i ett kort samtal som inte var planerat.
De organisationer som skapar rädsla och tysta organisationer förlorar väldigt mycket i sin produktivitet och utveckling. Och ja vi har en hel del tysta organisationer därute där fel och avvikelser inte tolereras tyvärr.
Låsningar kanske inte alltid löses vid konferensbordet. Jag har själv varit med om centrala fackliga förhandlingar där läget varit helt låst vid förhandlingsbordet.
Argumenten var uttömda.
Positionerna låsta.
Det gick inte att komma vidare.
Men när vi tog paus och gick till kaffeautomaten hände något.
Samtalet förändrades.
Tonen blev en annan.
Och plötsligt började vi närma oss varandra.
Ett sk. ”walk and talk” kan vara väldigt effektivt är min erfarenhet.
De viktigaste samtalen i en organisation står sällan i kalendern.
För några år sedan läste jag om forskning från MIT där man studerade hur människor faktiskt interagerar i arbetet.
Forskaren Alex Pentland och hans kollegor på MIT visade att det som hade starkast samband med prestation inte var de formella mötena.
Det var de informella kontakterna.
I en studie förändrade man bara så att fikapauser togs tillsammans.
Resultatet blev bland annat:
ökad produktivitet
lägre stress
minskad personalomsättning
Är det inte så att idéer och problemlösning ofta kräver något som inte alltid ryms i våra strukturer:
möjligheten att pröva tankar direkt
bygga vidare på varandras resonemang
och tänka tillsammans utan att allt är förutbestämt
Det är kanske därför lösningar uppstår där vi minst planerar för dem.
Hur ser ni på detta?

Reflektioner efter 40 år i arbetslivet – del 4Efter att ha arbetat med strategi i många år har jag ofta funderat över en...
23/03/2026

Reflektioner efter 40 år i arbetslivet – del 4

Efter att ha arbetat med strategi i många år har jag ofta funderat över en sak.
Strategiarbetet görs seriöst.
Analyserna är genomarbetade.
Riktningen är tydlig.
Ändå händer något.
När vardagen tar vid förvisas strategin ofta till ”bokhyllan” Kanske inte direkt, men succesivt.
Akuta frågor dyker upp, problem behöver lösas, leveranser ska göras och deadlines skall hållas.
Och ganska snart är organisationen tillbaka i det den alltid varit bra på: att släcka bränder.
Det intressanta är att det sällan beror på att strategin är fel.
Utan på något annat, nämligen att vardagen är starkare.
I många organisationer upplever jag att man är bättre på att formulera strategi än att förändra i vardagen.
Min erfarenhet är att en bra hållbar strategi avgörs inte på konferensanläggningen utan på måndag morgon i vad vi prioriterar, vad vi väljer bort och vad som händer när vardagen börjar,
Kanske är därför en av de viktigaste frågorna inte bara Vad säger strategin? Utan vad händer med den när vardagen börjar?
Viisst så säger man att strategin ska vara ett levande dokument. Men handen på hjärtat hur ofta går man in och skruvar på den?
Strategier misslyckas sällan i teorin.
De utmanas i vardagen.
Hur ser ni på detta?

Reflektioner efter 40 år i arbetslivet - Del 3Efter mitt förra inlägg om strategi dök en annan tanke upp. Kan strategin ...
19/03/2026

Reflektioner efter 40 år i arbetslivet - Del 3
Efter mitt förra inlägg om strategi dök en annan tanke upp. Kan strategin ”låsa fast” organisationen i ett ”gammalt” tänk?

Strategi ska ju egentligen hjälpa organisationer att förenkla verkligheten. Ge riktning när omvärlden blir alltmer komplex och snabbföränderlig.

Men samtidigt lever organisationer i en värld som förändras snabbt. Det kommer nya krav, sker nya händelser och det blir nya förutsättningar. Dom händelserna kommer oftast snabbare än vad strategidokumentet hinner uppdateras.

Det kan handla om:

Nya regelverk eller politiska beslut. Snabba tekniska skiften, inte minst inom AI. Förändrade kundbeteenden. Eller oväntade händelser som påverkar hela verksamheten från en dag till en annan.

Då uppstår ett dilemma.

Om strategin är mycket detaljerad riskerar den att låsa fast organisationen i ett sätt att tänka som snabbt blir gammalt och förreglat. Men om strategin å andra sidan blir för vag hjälper den heller inte till.

Kan möjligen lösningen vara att strategin inte främst är en detaljerad plan utan mer som ett ”rättesnöre” i organisationen?

De strategier jag sett fungera bäst brukar innehålla några få saker:

En tydlig riktning. Några verkliga prioriteringar. Och några principer som hjälper människor att fatta beslut i vardagen.

När strategin fungerar så blir den inte enbart ett dokument på strategidagen, eller kick offen utan formar mer ett gemensamt sätt att tänka. Lite som ett kompass i vardagen.

Den talar inte exakt vilken väg vi ska gå varje dag. Men den hjälper oss att veta åt vilket håll vi ska röra oss.

Hur ser ni på detta?

Reflektioner efter 40 år i organisationer – del 2En liten testfråga jag ibland funderat över ute i företagen/organisatio...
17/03/2026

Reflektioner efter 40 år i organisationer – del 2
En liten testfråga jag ibland funderat över ute i företagen/organisationen:

Hur många kan egentligen förklara företagets strategi?

Inte genom att visa PowerPoint-bilden. Inte hänvisa till dokumentet.

Utan faktiskt förklara den med egna ord.

Under mina år i olika organisationer och företag, har jag varit med om många strategiarbeten.

De görs alltid med den bästa välmening

Man analyserar, diskuterar., formulerar.

Man vill skapa kompassriktning.

Men oftast händer något på vägen.

Strategin växer till ett omfattande dokument. Begreppen blir fler. Modeller läggs ovanpå modeller.

Till slt uppstår en ganska vanlig situation.

Strategin finns.

Men den lever inte i organisationen.

Kanske är därför en av de viktigaste frågorna i strategiarbete egentligen ganska enkel:

Är den begriplig och enkel för dem som ska arbeta efter den?

Erfarenheten genom åren har jag också upptäckt att en strategi inte bara behöver vara tydlig.

Den behöver också engagera.

Om människor inte känner någon koppling till den blir den lätt ett dokument vid sidan av vardagen.

Därför har jag landat i en ganska enkel tanke:

En strategi som inte går att förklara enkelt blir ofta svår att använda.

Inte för att människor saknar kompetens eller vilja.

Utan för att vardagen med allt vad det innebär tränger på.

Hur ser ni på detta?

Kan människor i era organisationer förklara strategin med egna ord?

Engagerar den era medarbetare? Eller är det en "pappersprodukt".

Reflektioner efter 40 år i organisationer – del 1Efter mer än fyrtio år i och runt organisationer har jag ofta reagerat ...
12/03/2026

Reflektioner efter 40 år i organisationer – del 1
Efter mer än fyrtio år i och runt organisationer har jag ofta reagerat och undrat över följande.
Varför har organisationer en sådan förmåga att göra saker mer komplicerade än de behöver vara?
Under åren har jag sett hur nya strategier, modeller och processer introduceras i bästa välmening. Man vill skapa tydlighet, struktur och bättre styrning.
Men oftast händer något annat.
Strategier blir långa dokument.
Begreppen fler.
Modeller läggs ovanpå modeller.
Regelverk och rapportering ökar.
Uppifrån och ner strategin fungerar inte. Omtolkas på vägen, ser inte vad man kan göra i vardagen som ska ändras med mera.
Till slt kan man få en känsla av att organisationen lägger mer energi på att försöka beskriva verkligheten än på att förstå den.
När jag ser tillbaka på alla dessa år landar jag ändå i några ganska enkla insikter:
• Lyssna på vad som faktiskt händer i verksamheten.
• Var nära arbetet som utförs, alltså ute i verksamheten.
• Håll det enkelt.
Verkligheten är ofta komplex nog.
Organisationens uppgift är inte att göra den mer komplicerad – utan att göra den begriplig nog för att människor ska kunna agera tillsammans.
Jag tänker under en tid framöver dela några fler reflektioner från ett långt arbetsliv i organisationer. Just nu ca 12 reflektioner som publiceras mellan 1-2 ggr i veckan.
Hur ser ni på detta i era organisationer? Gör ni saker mer komplicerade än vad de behöver vara?

Hur behåller man sunt förnuft i allt mer komplexa organisationer?Många organisationer upplever idag att verkligheten bli...
09/03/2026

Hur behåller man sunt förnuft i allt mer komplexa organisationer?
Många organisationer upplever idag att verkligheten blivit mer komplex. Nya regelverk, rapporteringskrav, modeller och styrsystem läggs till. Ofta i bästa välmening.
Men samtidigt uppstår en risk: att organisationen till slt blir mer upptagen av sina egna system och beskrivningar än av verkligheten den ska hantera.
Frågan blir då ganska enkel – men viktig:
Hur behåller man sunt förnuft och begriplighet i organisationer som blir allt mer komplexa?
Min erfarenhet är att några saker alltid återkommer:
• Lyssna. Förstå vad som faktiskt händer i verksamheten.
• Håll det enkelt. Om människor inte förstår vad vi menar, fungerar det inte.
• Var närvarande i verksamheten. Organisationer förstås inte från mötesrum eller dashboards.
• Var lite skeptisk mot vår egen tendens att krångla till verkligheten.
Verkligheten är ofta komplex nog.
Organisationens uppgift är inte att göra den mer komplicerad –
utan att göra den begriplig nog för att kunna agera tillsammans.

För att våra komplexa organisationer ska fungera krävs möten. Det är där vi samordnar, beslutar, förstår och förflyttar ...
10/11/2025

För att våra komplexa organisationer ska fungera krävs möten. Det är där vi samordnar, beslutar, förstår och förflyttar oss tillsammans. Många chefer tillbringar över hälften av sin arbetstid i möten – ändå är det sällan någon som talar om vad som faktiskt gör ett möte bra. Är bra ledarskap i grunden bara att vara bra på möten?

I en tid präglad av komplexitet och osäkerhet räcker det inte längre med tydliga planer och fasta strukturer. Vi behöver forum där människor kan tänka tillsammans, pröva idéer och skapa mening mitt i det oklara. Möten är just den platsen – om de används rätt. Men alltför ofta blir de snarare en spegel av organisationens problem: otydlighet, tröghet och brist på delaktighet.
Nr 14: HR:s stora utmaning – att göra mötena meningsfulla i en komplex De 15 hetaste karriärtipsen i världen
Här har HR en avgörande roll. Genom att hjälpa ledare att utveckla mötesformer och möteskultur kan HR bidra till att organisationen blir mer lärande, snabbfotad och samarbetsinriktad.

Ett tänkbart steg är att börja med ledningsgruppen: hur ser deras möten ut? Är de ett föredöme – eller ett varnande exempel? När ledningsgruppen lyckas skapa möten som engagerar, utmanar och leder till handling, sprider det sig snabbt till resten av organisationen.

Att utveckla möteskulturen är inget sidospår – det är organisationsutveckling.

Så varför inte börja där ni redan samlas? Ta nästa möte som en chans att öva framtidens ledarskap.

Dalsvall och Lindström diskuterar – nytt varje vecka. Häng med!

Titelinflation – när HR-rollen blir otydligDet har blivit något av en sport att hitta nya titlar inom HR. People Partner...
11/10/2025

Titelinflation – när HR-rollen blir otydlig
Det har blivit något av en sport att hitta nya titlar inom HR. People Partner, People Experience Lead, Culture Evangelist, Employee Success Manager, Talent Acquisition Partner – listan kan göras lång.
Men hjälper det oss verkligen att förstå vad rollen handlar om?
I stora internationella koncerner finns en poäng med engelska titlar. De gör roller jämförbara över landsgränser och signalerar organisatorisk nivå.
Men för de 99,9 % av svenska företag som har under tusen anställda leder det oftare till mer förvirring än klarhet.
När HR-funktionen består av en eller två personer blir titlar som Chief People Officer eller HR Business Partner lätt mer symbolpolitik än verklighet. Det låter strategiskt, men arbetet är ofta brett och operativt. I värsta fall blir det svårare för chefer och medarbetare att förstå vem som gör vad.
Bakom titelinflationen döljer sig ibland också något mer mänskligt – ett försök att skapa status och bli ”märkvärdig”.
När yrkesrollen är svår att mäta, blir titeln ett sätt att visa betydelse. Men verklig trovärdighet byggs inte i ord – den byggs i handling.
Det är bättre att göra ett riktigt bra jobb, bidra till verksamhetens resultat och bli efterfrågad – än att försöka låta viktig genom titeln.
Vi har har en tradition av tydlighet, enkelhet och platt hierarki. Kanske är det dags att ta tillbaka den även i HR-språket.
En HR-chef kan få heta just HR-chef. En rekryteringsansvarig, rekryteringsansvarig. Det viktiga är inte hur det låter, utan vilket värde rollen faktiskt skapar.
I längden vinner inte den som låter viktig – utan den som är det.

30/09/2025

Nr 9: HR tappar mark utan synlighet – dags att ta debatten
Kritiken mot HR har vuxit i både media och organisationer de senaste åren. Ofta pekar man på brister på synlighet och förvaltningsfokus. I bästa fall försvarar man sig. Men räcker det?
Några hinder har blivit tydliga. Ett svagt självförtroende hos HR som gör att man backar istället för att kliva fram. Ett märkligt och ofta internt språk som skapar avstånd. En kultur där diskussionen förs i slutna rum på konferenser istället för i öppna forum. Och en brist på vaksamhet mot de signaler som kommer från EU, regeringen eller fackliga organisationer. Här finns en risk att HR blir en passiv mottagare i stället för en aktiv aktör.
Synlighet är avgörande. En profession som inte syns riskerar att förlora legitimitet. När HR inte deltar i samtalet om arbetslivets utveckling blir andra röster dominerande. Då reduceras HR:s roll till att förvalta i stället för att forma. Att vara professionell innebär också att våga kliva ut i osäkerheten, tolka svaga signaler och ta ställning innan allt är färdigt och förhandlat.
Just nu har EU ett aktuellt initiativ ute: “Right to disconnect and telework”. Här handlar det om balans mellan arbete och fritid, arbetsmiljö i hybrida arbetsformer och nya villkor för arbetslivet. Det är en fråga som direkt rör HR:s kärna. Och här vore det naturligt att yrkesföreningen bevakade frågan och yttrade sig tydligt från ett HR-perspektiv, istället för att låta andra aktörer äga debatten.
Osäkerhet är en del av vår tid. Det gäller alla stödfunktioner, inte bara HR. Att vara proaktiv är inte att ha alla svar, utan att våga formulera perspektiv, ställa frågor och visa riktning. Det är så professioner utvecklas, vinner förtroende och får verklig betydelse.
Vi tror på en mer offensiv och synlig HR-profession. En HR som med stolthet kliver fram i diskussionen och visar att frågorna om människor, arbetsmiljö och kultur är avgörande för varje organisations framgång.
Så – våga vara synlig. Våga vara proaktiv. Våga vara professionell även i osäkerhet.
Dalsvall och Lindström diskuterar – nytt varje tisdag. Häng med!

Adress

Box 6079
Järfälla
17506

Telefon

08-38 38 12

Webbplats

Aviseringar

Var den första att veta och låt oss skicka ett mail när Dalsvall HR-akuten postar nyheter och kampanjer. Din e-postadress kommer inte att användas för något annat ändamål, och du kan när som helst avbryta prenumerationen.

Kontakta Universitetet

Skicka ett meddelande till Dalsvall HR-akuten:

Genvägar

Dela