https://www.facebook.com/865384793333404/

Kỹ Năng Giao Tiếp-Nhóm Bảy Sắc Cầu Vồng, Ho Chi Minh City (2026)

21/12/2025

Poster, backround

20/12/2025

Dưới đây là phân tích chi tiết vai trò của các cặp bài trùng (phòng ban) dưới góc nhìn nhân sự và quản trị vận hành:

1. Ban Giám đốc (C-Suite): Pain & Konan

Pain (CEO - Giám đốc điều hành): Người đưa ra tầm nhìn "Hòa bình thông qua nỗi đau" – một dạng chiến lược kinh doanh thâu tóm thị trường cực đoan. Pain đóng vai trò là gương mặt đại diện, người đưa ra các quyết định tối cao.

Konan (COO - Giám đốc vận hành): Người thực sự biến các ý tưởng của CEO thành lịch trình cụ thể. Bà là "tay hòm chìa khóa", quản lý hậu cần và đảm bảo các cuộc họp (triệu hồi bằng nhẫn) diễn ra đúng giờ.

2. Phòng Tài chính & Kế toán: Kakuzu & Hidan

Kakuzu (CFO - Giám đốc tài chính): Đây là nhân viên kỳ cựu, người coi trọng KPI và lợi nhuận hơn tất cả. Trong công sở, đây là kiểu người sẽ soi từng tờ hóa đơn taxi của bạn. Ông ấy giữ cho Akatsuki không bị phá sản giữa các dự án lớn.

Hidan (Nhân viên truyền thông nội bộ/Văn hóa doanh nghiệp): Một kẻ cuồng tín. Trong thực tế, Hidan giống như kiểu nhân viên luôn nói về "giá trị cốt lõi" và "văn hóa công ty" một cách thái quá đến mức đồng nghiệp thấy phiền phức. Hidan và Kakuzu là cặp bài trùng "Tiền bạc & Niềm tin".

3. Phòng Nghiên cứu & Phát triển (R&D): Sasori & Deidara

Sasori (Trưởng phòng kỹ thuật/Sản xuất): Một người cầu toàn (perfectionist), ưu tiên sự bền vững và quy trình chuẩn hóa ("Nghệ thuật là vĩnh cửu"). Ông ấy thích làm việc với máy móc hơn là con người.

Deidara (Chuyên viên Marketing/Sáng tạo): Trái ngược với Sasori, Deidara thích những gì bùng nổ, có sức lan tỏa tức thì ("Nghệ thuật là sự bùng nổ"). Đây là kiểu nhân viên sáng tạo, hay cãi sếp nhưng luôn tạo ra những chiến dịch gây tiếng vang lớn (viral campaign).

4. Phòng Quan hệ ngoại giao & Chiến lược: Itachi & Kisame

Itachi (Giám đốc chiến lược/Xử lý khủng hoảng): Người luôn suy nghĩ trước 10 bước. Trong công sở, Itachi là kiểu nhân viên tinh hoa, lầm lì nhưng mỗi khi ra tay là giải quyết dứt điểm vấn đề của khách hàng (hoặc đối thủ).

Kisame (Trợ lý điều hành/Giám sát tuân thủ): Một người cực kỳ trung thành với quy trình. Kisame đảm bảo các chiến lược của Itachi được thực thi mà không có sự can thiệp từ bên ngoài. Đây là "người thực thi" (The Enforcer) tin cậy của mọi phòng ban.

5. Phòng Phân tích dữ liệu & Tình báo: Zetsu

Zetsu (Trưởng phòng IT/Data Analyst): Người nắm giữ mọi luồng thông tin ngầm trong công ty. Zetsu biết ai đang làm gì, ở đâu và lúc nào. Trong môi trường công sở, đây là người quản trị hệ thống, có thể truy cập vào mọi "folder" nhạy cảm của doanh nghiệp.

6. Thực tập sinh "Quái chiêu": Tobi (Obito)

Tobi (Intern/Trainee): Ban đầu tỏ ra ngây ngô, hay làm trò hề để làm giảm căng thẳng trong văn phòng. Nhưng thực tế, đây là "con ông cháu cha" hoặc người của hội đồng quản trị cài vào để giám sát toàn bộ vận hành của công ty.

19/12/2025

Phương pháp Thỏa hiệp (Compromising) nằm ở vị trí chính giữa trong mô hình Thomas-Kilmann. Đây là cách tiếp cận mang tính quyết đoán vừa phải và hợp tác vừa phải.
Trong thỏa hiệp, mỗi bên chấp nhận từ bỏ một phần lợi ích hoặc yêu cầu của mình để đạt được một giải pháp chung mà cả hai đều có thể chấp nhận được.
1. Bản chất của phương pháp Thỏa hiệp
Thỏa hiệp thường được gọi là giải pháp "chia đôi chiếc bánh". Không có người thắng tuyệt đối hay kẻ thua hoàn toàn; thay vào đó, mỗi bên sẽ "thắng một ít và thua một ít". Phương châm của phương pháp này là: "Chúng ta hãy gặp nhau ở giữa" hoặc "Mỗi người nhịn một bước".
2. Khi nào nên áp dụng (Ưu điểm)
Thỏa hiệp là một công cụ thực dụng và hiệu quả trong các trường hợp:
- Áp lực thời gian: Khi cần một giải pháp tạm thời ngay lập tức để công việc không bị đình trệ, trong khi vấn đề quá phức tạp để có thể "Hợp tác" ngay.
- Mục tiêu quan trọng nhưng không đáng để đối đầu: Khi hai bên có sức mạnh tương đương và cùng theo đuổi những mục tiêu loại trừ lẫn nhau.
- Giải pháp dự phòng: Khi các phương pháp "Hợp tác" hoặc "Cạnh tranh" đã thất bại.
- Vấn đề có giá trị trung bình: Khi lợi ích thu về không xứng đáng với thời gian và công sức bỏ ra để ngồi lại phân tích sâu (như phương pháp Hợp tác).
3. Những hạn chế cần lưu ý (Nhược điểm)
Dù giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng, thỏa hiệp có những mặt trái:
- Giải pháp không tối ưu: Vì mỗi bên phải bớt đi một phần mong muốn, kết quả cuối cùng thường chỉ ở mức "tạm ổn" chứ không phải là giải pháp xuất sắc nhất.
- Cảm giác không thỏa mãn: Nếu một bên cảm thấy mình phải nhường nhiều hơn, sự ấm ức có thể tích tụ và gây ra xung đột mới trong tương lai.
- Bỏ qua căn nguyên: Thỏa hiệp thường chỉ giải quyết phần ngọn của vấn đề (triệu chứng) chứ không đi sâu vào nguyên nhân gốc rễ.
5. Cách thực hiện Thỏa hiệp hiệu quảĐể không biến thỏa hiệp thành một cuộc "mặc cả" gây mệt mỏi, bạn có thể áp dụng các bước:
- Xác định rõ "ngưỡng" của mình: Biết rõ điều gì bạn có thể nhượng bộ và điều gì là cốt lõi không thể thay đổi.
- Đề xuất trao đổi công bằng: "Tôi sẽ đồng ý với thời hạn này của bạn, đổi lại, bạn hãy hỗ trợ tôi về nhân sự trong giai đoạn đầu".
- Ghi nhận sự nhượng bộ: Hãy công nhận những gì đối phương đã từ bỏ để thể hiện sự tôn trọng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp.
Kết luậnThỏa hiệp là một "điểm dừng chân" an toàn cho những nhóm đang bị kẹt giữa các quan điểm đối lập mà vẫn muốn duy trì tiến độ. Tuy nhiên, đừng để thỏa hiệp trở thành thói quen lười biếng giúp bạn tránh khỏi việc phải suy nghĩ sâu sắc để tìm ra những giải pháp đột phá.

19/12/2025

Phương pháp Cạnh tranh (Competing) là một phong cách giải quyết xung đột mà ở đó một bên quyết tâm theo đuổi quyền lợi cá nhân hoặc quan điểm của mình bằng mọi giá, bất chấp sự phản đối hay ảnh hưởng đến các bên khác.
Trong mô hình Thomas-Kilmann, đây là phương pháp có mức độ quyết đoán rất cao (high assertiveness) nhưng mức độ hợp tác rất thấp (low cooperativeness).
1. Bản chất của phương pháp Cạnh tranh
Cạnh tranh dựa trên quyền lực. Quyền lực này có thể đến từ vị thế (chức vụ), khả năng lập luận sắc bén, hoặc việc kiểm soát các nguồn lực quan trọng. Triết lý của phương pháp này là: "Thắng - Thua" (I win, you lose). Người sử dụng phương pháp này thường tìm cách chứng minh mình đúng và đối phương sai.
2. Khi nào nên áp dụng (Ưu điểm)
Dù nghe có vẻ tiêu cực, nhưng Cạnh tranh là công cụ không thể thiếu trong một số tình huống khẩn cấp:
- Tình huống khẩn cấp/nguy cấp: Khi cần đưa ra quyết định cực nhanh và không có thời gian để thảo luận (ví dụ: hỏa hoạn, khủng hoảng tài chính cấp bách).
- Vấn đề mang tính sống còn: Khi bạn biết chắc chắn phương án của mình là đúng và việc làm theo phương án khác sẽ dẫn đến hậu quả thảm khốc.
- Bảo vệ lẽ phải: Khi bạn cần thực thi các quy định về đạo đức, kỷ luật hoặc các vấn đề không thể thương lượng.
- Đối phó với người hay lợi dụng: Khi làm việc với những người luôn lợi dụng sự nhượng bộ của người khác, bạn cần thể hiện thái độ cứng rắn.
3. Hệ lụy khi lạm dụng (Nhược điểm)
Cạnh tranh là "con dao hai lưỡi". Nếu dùng sai cách hoặc quá thường xuyên, nó sẽ gây tổn hại nghiêm trọng đến nhóm:
- Hủy hoại mối quan hệ: Tạo ra sự thù hằn, oán giận và làm rạn nứt lòng tin giữa các thành viên.
- Triệt tiêu ý kiến sáng tạo: Cấp dưới hoặc đồng nghiệp sẽ có tâm lý "sợ sai" hoặc lười đóng góp vì biết ý kiến của mình sẽ bị bác bỏ.
- Thiếu sự cam kết: Người thua cuộc có thể chấp nhận thực hiện quyết định nhưng với thái độ miễn cưỡng hoặc thậm chí là ngầm phá hoại.
- Người lãnh đạo bị cô lập: Bạn sẽ không bao giờ nhận được những phản hồi trung thực vì mọi người chọn cách im lặng để tránh bị "tấn công".
4. Đặc điểm nhận diện và Cách sử dụng khôn ngoan
- Tập trung vào sự thật (Facts): Đừng tấn công cá nhân, hãy tấn công vào dữ liệu sai lệch.
- Giải thích lý do sau đó: Nếu bạn buộc phải áp đặt quyết định trong lúc khẩn cấp, hãy dành thời gian sau đó để giải thích tại sao bạn lại làm như vậy.
- Lắng nghe trước khi "chốt": Hãy chắc chắn bạn đã nghe qua các bên để đảm bảo quyết định "cứng" của bạn không dựa trên thông tin thiếu sót.
5. So sánh: Cạnh tranh vs. Hợp tác
- Cạnh tranh: Tìm cách để "ý kiến của tôi" thắng. Phù hợp khi thời gian là vàng bạc.
- Hợp tác: Tìm cách để "chúng ta" cùng thắng. Phù hợp khi chất lượng quyết định và sự đồng thuận là ưu tiên hàng đầu.
Kết luậnCạnh tranh là một công cụ quản trị mạnh mẽ nhưng cần được sử dụng một cách tiết chế. Một người trưởng thành trong giao tiếp chỉ dùng "Cạnh tranh" khi tất cả các phương án hòa giải khác không còn hiệu quả hoặc khi lợi ích chung của tổ chức đang bị đe dọa nghiêm trọng.

19/12/2025

Phương pháp Hợp tác (Collaborating) được coi là "tiêu chuẩn vàng" trong giải quyết xung đột nhóm. Đây là cách tiếp cận mang tính quyết đoán cao (high assertiveness) và hợp tác cao (high cooperativeness) trong mô hình Thomas-Kilmann.Thay vì tìm cách nhượng bộ hay né tránh, hợp tác hướng tới một giải pháp mà tất cả các bên đều cảm thấy hài lòng.
1. Bản chất của phương pháp Hợp tác
Hợp tác không phải là thỏa hiệp (mỗi bên bỏ đi một ít lợi ích). Hợp tác là cùng nhau đào sâu vấn đề để tìm ra căn nguyên và đưa ra giải pháp mới giúp tối ưu hóa lợi ích của cả hai bên. Phương châm ở đây là: "Thắng - Thắng" (Win - Win).
2. Khi nào nên áp dụng (Ưu điểm)
Đây là phương pháp đòi hỏi nhiều công sức nhất nhưng mang lại giá trị bền vững nhất:
- Khi cả hai mục tiêu đều quan trọng: Khi lợi ích của cả hai bên đều quá lớn, không thể hy sinh bên nào.
- Hòa nhập các quan điểm khác nhau: Khi bạn muốn tận dụng trí tuệ tập thể để tạo ra một giải pháp sáng tạo mà trước đó chưa ai nghĩ ra.
- Xây dựng cam kết lâu dài: Khi giải pháp cần sự đồng thuận 100% từ các thành viên để có thể triển khai thực tế.
- Hàn gắn mối quan hệ: Giúp các bên hiểu rõ giá trị và động lực của nhau, từ đó tăng cường sự tin tưởng.
3. Những thách thức khi thực hiện (Nhược điểm)
Dù là phương pháp lý tưởng, Hợp tác không phải lúc nào cũng khả thi vì:
- Tốn thời gian và nguồn lực: Đòi hỏi nhiều cuộc họp, thảo luận và đào sâu suy nghĩ. Không phù hợp cho những tình huống cần quyết định ngay lập tức (khẩn cấp).
- Yêu cầu kỹ năng giao tiếp cao: Các bên phải cực kỳ cởi mở, trung thực và có khả năng lắng nghe thấu cảm.
- Cần sự tự nguyện từ hai phía: Nếu một bên khăng khăng giữ thái độ thù địch hoặc ích kỷ, nỗ lực hợp tác sẽ thất bại.
4. Quy trình thực hiện Hợp tác 5 bước
Để đạt được kết quả "Thắng - Thắng", nhóm thường đi qua lộ trình:
- Thiết lập môi trường: Khẳng định mục tiêu chung là tìm giải pháp tốt nhất cho nhóm, không phải tìm người thắng - kẻ thua.
- Làm rõ quan tâm (Interests): Thay vì tranh cãi về "vị thế" (Tôi muốn A), hãy hỏi về "lý do" (Tại sao A lại quan trọng với bạn?).
- Động não (Brainstorming): Cùng nhau liệt kê tất cả các phương án có thể thỏa mãn nhu cầu của cả hai.
- Đánh giá và Lựa chọn: Sàng lọc các ý tưởng dựa trên tính khả thi và lợi ích chung.Cam kết thực hiện: Thống nhất kế hoạch hành động.
Kết luậnHợp tác là phương pháp tốt nhất để giải quyết các xung đột mang tính chiến lược và quan trọng. Tuy nhiên, một nhà lãnh đạo khéo léo sẽ biết khi nào nên dùng Hợp tác để phát triển và khi nào nên dùng Thỏa hiệp hoặc Lãng tránh để tiết kiệm thời gian.

19/12/2025

vai trò lãnh đạo của Nagato (Pain) trong Naruto cùng phân tích – đánh giá phong cách và hiệu quả lãnh đạo của nhân vật này.

1. Xác nhận vai trò lãnh đạo / thủ lĩnh

Nagato là thủ lĩnh thực sự của Akatsuki trong giai đoạn cao trào (sau Yahiko), dù Obito (Tobi) đứng sau thao túng.

Dưới danh xưng Pain, Nagato chỉ huy toàn bộ tổ chức, đưa ra quyết sách chiến lược (thu thập Vĩ Thú, tấn công Làng Lá).

Sáu cơ thể Lục Đạo Pain là công cụ lãnh đạo – chiến đấu tập trung, thể hiện quyền lực tuyệt đối và hình ảnh “thần thánh”.

Kết luận: Nagato đóng vai trò thủ lĩnh tối cao về mặt điều hành và biểu tượng, có ảnh hưởng sâu rộng đến cục diện thế giới ninja.

2. Phong cách lãnh đạo của Nagato
a. Lãnh đạo bằng quyền lực tuyệt đối (Authoritarian Leadership)
-Ra quyết định đơn phương, không tranh luận.
-Duy trì kỷ luật bằng nỗi sợ và sức mạnh hủy diệt (Rinnegan, Shinra Tensei).
-Thành viên Akatsuki tuân lệnh vì uy lực, không phải vì đồng thuận.
-Ưu điểm: nhanh – dứt khoát – hiệu quả trong chiến tranh
-Hạn chế: thiếu phản biện, dễ cực đoan

b. Lãnh đạo dựa trên hệ tư tưởng (Ideological Leadership)

-Tin rằng: chỉ khi thế giới trải qua nỗi đau tột cùng thì hòa bình mới tồn tại.

-Xây dựng hình ảnh “vị thần trừng phạt”, dùng đau khổ để răn đe.

👉 Đây là kiểu lãnh đạo bằng niềm tin và học thuyết, không chỉ bằng vũ lực.

c. Lãnh đạo từ bi kịch cá nhân

-Quá khứ mất mát (Yahiko, chiến tranh) khiến Nagato:

-Xa rời cảm xúc cá nhân

-Đặt “mục tiêu lớn” lên trên sinh mạng con người

-Điều này tạo nên lãnh đạo lạnh lùng nhưng đầy ám ảnh.

3. Đánh giá hiệu quả lãnh đạo
Hiệu quả ngắn hạn – RẤT CAO

-Akatsuki hoạt động có tổ chức, thống nhất mục tiêu.

-Đánh bại nhiều làng ninja, hủy diệt hoàn toàn Làng Lá trong thời gian ngắn.

-Khiến cả thế giới ninja run sợ và dè chừng.

❌ Hiệu quả dài hạn – THẤP

-Hòa bình đạt được chỉ là tạm thời và cưỡng ép.

-Tạo vòng lặp hận thù mới (đúng điều Nagato từng căm ghét).

-Hệ tư tưởng sụp đổ khi đối mặt với Naruto – người chọn con đường thấu hiểu thay vì trừng phạt.

19/12/2025

+Poster
+Background

19/12/2025

Phương pháp Nhượng bộ (Accommodating) là một phong cách giải quyết xung đột mà ở đó một bên chấp nhận gác lại lợi ích hoặc quan điểm cá nhân để đáp ứng nhu cầu của bên kia. Trong mô hình Thomas-Kilmann, đây là phương pháp mang tính hợp tác cao (cooperative) nhưng quyết đoán thấp (unassertive).
Dưới đây là phân tích chi tiết về phương pháp này:
1. Bản chất của phương pháp Nhượng bộNhượng bộ thường được hiểu là hành động "hy sinh" lợi ích ngắn hạn của mình để duy trì mối quan hệ hoặc sự hòa hợp trong nhóm. Phương châm của người nhượng bộ là: "Tôi thua, bạn thắng" hoặc "Điều đó quan trọng với bạn hơn là với tôi".
2. Khi nào nên áp dụng (Ưu điểm)Nhượng bộ không phải là yếu đuối; đôi khi đó là một bước lùi chiến thuật đầy khôn ngoan:
- Duy trì sự hòa hợp: Khi mối quan hệ giữa các thành viên quan trọng hơn vấn đề đang tranh chấp.
- Khi bạn nhận ra mình sai: Đây là cách tốt nhất để thể hiện sự cầu thị, biết lắng nghe và sẵn sàng sửa đổi.
- Vấn đề quan trọng với đối phương hơn: Nếu vấn đề đó cực kỳ cốt yếu với bên kia nhưng chỉ là chuyện nhỏ với bạn, việc nhượng bộ sẽ tạo ra "tín dụng tình cảm" lớn.
- Xây dựng thiện chí: Nhượng bộ trong những việc nhỏ giúp bạn dễ dàng thuyết phục đối phương trong những vấn đề lớn hơn sau này.
3. Những rủi ro khi lạm dụng (Nhược điểm)Nếu một người hoặc một nhóm luôn chọn cách nhượng bộ, họ sẽ đối mặt với các vấn đề:
- Mất đi sức ảnh hưởng: Người luôn nhượng bộ dễ bị coi là thiếu chính kiến, khiến tiếng nói của họ mất trọng lượng trong các quyết định quan trọng.
- Tích tụ sự ức chế: Việc liên tục kìm nén nhu cầu cá nhân có thể dẫn đến sự phẫn nộ ngầm, gây ra sự bùng nổ cảm tức tiêu cực về sau.
- Thiếu sự sáng tạo: Nếu mọi người quá nhanh chóng nhượng bộ để tránh cãi vã, nhóm sẽ bỏ lỡ những ý tưởng đột phá thường nảy sinh từ sự phản biện gay gắt.
4. Cách thực hiện nhượng bộ một cách "thông minh"Để nhượng bộ mà vẫn giữ được vị thế, bạn nên:
- Giải thích lý do: Thay vì im lặng đồng ý, hãy nói: "Tôi vẫn có góc nhìn khác, nhưng vì sự tiến độ chung của nhóm, tôi sẽ ủng hộ phương án của bạn lần này".
- Đừng để bị lợi dụng: Nhượng bộ nên là một sự lựa chọn có ý thức, không phải là một phản xạ do sợ hãi.
- Theo dõi kết quả: Nếu bạn nhượng bộ và phương án của đối phương thất bại, hãy khéo léo rút kinh nghiệm cho nhóm mà không mang tính chỉ trích.
Kết luậnNhượng bộ là "chất bôi trơn" giúp cỗ máy nhóm vận hành êm ái khi có ma sát. Tuy nhiên, một nhóm mạnh cần sự cân bằng giữa nhượng bộ để hòa hợp và đối đầu để phát triển.

19/12/2025

Trong quản trị nhóm, phương pháp Lãng tránh (Avoiding) là một trong 5 phong cách giải quyết xung đột kinh điển thuộc mô hình Thomas-Kilmann.
Đây là cách tiếp cận mang tính không quyết đoán (unassertive) và không hợp tác (uncooperative).Dưới đây là phân tích chi tiết về phương pháp này để bạn có cái nhìn khách quan nhất.
1. Bản chất của phương pháp Lãng tránhLãng tránh không hẳn là "chạy trốn" vấn đề một cách tiêu cực. Về mặt kỹ thuật, người sử dụng phương pháp này chọn cách trì hoãn hoặc bỏ qua xung đột. Họ không theo đuổi mục tiêu của bản thân cũng như không giúp đối phương đạt được mục tiêu của họ.Shutterstock
2. Khi nào nên sử dụng (Ưu điểm)Dù thường bị coi là thụ động, lãng tránh lại cực kỳ hiệu quả trong các tình huống sau:
- Vấn đề nhỏ nhặt: Khi mâu thuẫn không quan trọng hoặc chỉ mang tính nhất thời, việc dành thời gian giải quyết sẽ gây lãng phí nguồn lực.
- Xoa dịu cảm xúc: Khi các bên đang quá nóng nảy, lãng tránh giúp tạo ra một "khoảng nghỉ" để mọi người lấy lại bình tĩnh, tránh những lời nói gây sát thương.
- Thu thập thêm thông tin: Nếu bạn chưa có đủ bằng chứng hoặc dữ liệu để đưa ra quyết định, lãng tránh giúp bạn có thêm thời gian chuẩn bị.
- Khi không có cơ hội thắng: Nếu vị thế của bạn quá yếu hoặc đối phương quá bảo thủ, việc đối đầu trực diện chỉ mang lại thiệt hại.
3. Những hệ lụy nếu lạm dụng (Nhược điểm)Nếu lãng tránh trở thành thói quen lâu dài trong nhóm, nó sẽ gây ra các vấn đề nghiêm trọng:
- Tích tụ mâu thuẫn: Vấn đề không biến mất mà chỉ bị nén lại. Khi "giọt nước tràn ly", xung đột sẽ bùng nổ dữ dội hơn.
- Giảm hiệu suất: Quyết định quan trọng bị trì trệ vì không bên nào chịu đối diện với sự khác biệt.
- Hủy hoại văn hóa nhóm: Thành viên cảm thấy ý kiến của mình không được coi trọng, dẫn đến sự thờ ơ và thiếu gắn kết.
4. Kết luận và lời khuyênLãng tránh là một chiến thuật tạm thời, không phải là một giải pháp vĩnh viễn.
- Nên dùng: Khi bạn cần thời gian hoặc vấn đề không đáng để tranh cãi.
- Không nên dùng: Khi vấn đề đó cốt lõi đến sự thành công của dự án hoặc liên quan đến giá trị đạo đức của nhóm.

17/12/2025

6 loại quyền lực French Raven của lãnh đạo và 3 thành viên chính trong team
Lãnh đạo : Nagato ( Pain)
Thành viên
Uchiha Itachi
Uchiha Obito
Hidan

16/12/2025

Hãy cùng tìm hiểu những linh thú đại diện cho từng thành viên nhóm tụi mình nhéeeee

Kỹ Năng Giao Tiếp-Nhóm Bảy Sắc Cầu Vồng

21/12/2025

20/12/2025

19/12/2025

19/12/2025

19/12/2025

19/12/2025

19/12/2025

19/12/2025

19/12/2025

17/12/2025

16/12/2025

Address

Website

Alerts

Shortcuts

Share

Category