18/10/2017
س13: ما هي الأساليب المختلفة لصنع القرار ؟ أو مراحل صنع القرار ؟
ج13: تظهر الحاجة للقرار الإداري عندما يدرك المدير موقفا يتطلب قرارا ويجئ هذا الإدراك من عدة مصادر وهي :
1- مبادرة المدير لرصد متغيرات أو أحداث تؤشر لتوقع ظهور فرصة أو مشكلة .
2- تلقي المدير توجيها من رئيسه للتعامل مع موقف معين .
3- مواجهة مشكلة أو أزمة .
وتمثل المصادر السابقة ما يسمى بعملية التغذية المعلوماتية عن الموقف .
مراحل عملية صنع القرار :
1- البحث عن سبب الظاهرة أي تشخيص المشكلة .2- تحديد الهدف من صنع القرار .
3- تحديد البدائل .4- تقييم البدائل .5- اختيار البديل المناسب أي اتخاذ القرار .
وبعد فلهذه المراحل تتمه تتمثل في تقديم القرار للمعنيين به ثم التخطيط لتنفيذ القرار , وأخيراً متابعة تنفيذ القرار ، تقييم النتائج وتقويم الأداء عندما تدعو الحاجة لذلك ، ويتطلب كل من هذه المراحل قدراً كافياً من المعلومات .
الظاهرة
1
تشخيص الموقف
2
تشخيص الهدف
3
تصميم البدائل
6
تقديم القرار للمعنيين
4
تقييم البدائل
5
اختيار البديل الأنسب
( اتخاذ القرار )
8
متابعة التنفيذ ، تقييم وتقويم النتائج
7
وضع خطة تنفيذ القرار
نموذج عملية صنع القرار
خبرات مكتسبة تفيد في
وفيما يلي عرض لمراحل صنع القرار بشكل أكثر تفصيل :
1- تشخيص الموقف :
قد يتمثل موضوع القرار في مشكلة أو موقف معاكس أو انحراف سلبي ، أو يتمثل في فرصة أو موقف موات ومناسب .
التفرقة بين الظاهرة والمشكلة :
الظاهرة ما يظهر ويبدو على السطح ، والمشكلة هي الجذر أو ما كمن تحت السطح وتحديد سبب المشكلة يتطلب بيانات أو معلومات ومعالجة تلك البيانات يؤدي لإخراج تحديد مناسب للمشكلة .
وتحتاج المشكلة في تشخيصها تحليل يشمل ما يلي :
1- تحديد المقدمات التي أدت لظهور المشكلة .
2- تحديد طبيعة المشكلة وفقاً لموضوعها ( مالية ، بشرية ، سلوكية ، تسويقية ، إنتاجية ) .
3- تحديد موقع المشكلة ونطاقها ، في أي قسم أو إدارة أو فرع .
4- تحديد توقيت ومدي تكرار المشكلة .
5- تحديد العامل الأكثر تأثيراً في المشكلة الذي ينبغي البدء بمعالجته .
7- تحديد الآثار المتوقعة للمشكلة من منظور شامل فمثلاً إن كنا بصدد مشكلة انخفاض قدرات العاملين ، فكيف سيؤثر ذلك علي انخفاض جودة المنتج وعلي تحقيق رقم المبيعات المستهدف ؟
8- تحديد مدي ثبات أو تفاقم الآثار المتوقعة للمشكلة إن تأخرت معالجتها بقرار أو أكثر .
9- تحديد الثوابت والمتغيرات المؤثرة والمتواجدة في بيئة الأداء الإداري أو بيئة المنظمة ويفيد ذلك في عملية صنع القرار وبخاصة في مرحلتي تصميم البدائل وتقييمها .
10- تحديد الوقت المناسب لصنع القرار هل على الفور أم عل التراخي والتمهل .
2- تحديد الهدف أو الأهداف من القرار
يحتاج صانع القرار إلى هدف يوجه سلوكه في أنشطته ضمن عملية صنع القرار ، كما أن الهدف سيمثل معياراً لتقييم البدائل بعد ذلك ، ويصمم المدير هدفه أو أهدافه على ضوء تشخيصه للمشكلة
ومن الخصائص التي ينبغي أن تتوفر في الهدف ما يلي :
1 – عمليا يمكن تحقيقه علي ضوء الموارد المتاحة .
2- في قالب كمي إن أمكن .
3- أن يكون له إطارا زمنيا .
4– أن يكون واضحا ومحددا مما يسهل في وضوح القرار للمنفذين والمعنيين .
5– أن يكون منسجما مع الأهداف الأخرى من القرار إن وجدت .
3- تصميم أو تحديد البدائل :
على ضوء ما تم من تشخيص للموقف وتحديد للهدف المتوخى من صنع القرار يبدأ التفكير في بدائل التصرف الممكنة ، وذلك من خلال هيكل بيانات أو معلومات تصمم أكبر قدر ممكن من البدائل وحصرها وغربلتها واستبعاد البعض منها ودمج البعض الآخر وذلك حتى تتحقق عملية صنع القرار الذي يختار بين أنسب البدائل وذلك في وجود وفرة من هذه البائل حتى يتاح اختيار أنسب القرارات ، ويفيد وضع بدائل ابتكاريه وغير عادية في عملية إثراء القرار.
دور التفكير الإبتكاري في عملية تصميم البدائل :
يفيد وضع بدائل ابتكاريه في عملية إثراء القرار وتقاس القدرة على التفكير الإبتكاري بما يلي :
1- اكتمال وحسن إدراك الموقف موضوع القرار 2- المبادرة لتدارك مشكلة أو اقتناص فرصة .
3- السعي لتطوير أفكار جديدة .4- القدرة علي تخيل سيناريوهات مستقبلية .
5- القدرة علي تخيل نتائج متوقعة . 6- المرونة التي تعني تقبل وتفهم الآخرين والتكيف مع الأوضاع الجديدة .
العصف الذهني :
يفيد في عملية إثراء التفكير الإبتكاري ويتمثل في تشكيل مجموعة عمل لا يزيد أعضاؤها عن 15 عضواً يطلب منهم تدبر موقف معين وتصميم بدائل متعددة للحل ، ومن أهم إدارة جلسات العصف الذهني عدم مقاطعة أي عضو وعد التقليل من شأن أي فكرة تطرح ثم يطلب منسق الجلسة من كل عضو أن يعرض فكرته على الحضور لتناقش وتقيم .... ثم يتم الاختيار من بين هذه البدائل بما يتناسب مع صنع القرار .
4- تقييم البدائل :
تستخدم ثلاثة معايير أساسية لتقيم البدائل فيكون كل بديل موضوع لثلاثة أسئلة وهي :
1- هل البديل عملي ممكن التنفيذ .2- هل البديل يحقق الهدف .3- هل ستكون نتائج البديل مقبولة .
متطلبات هامة للتقييم الفاعل :
1- اختبار فاعلية كل بديل بتحليله وتقييمه من حيث مزاياه وسلبياته .
2- استشارة مساعدين ذوي خبرة بموضوع القرار .
3- استخدام الأسلوب الكمي في تحليل المواقف وتصميم وتقييم البدائل .
4- تصميم معايير موضوعية لتقييم كل بديل .
5- ترتيب البدائل تنازليا بحسب أهميتها .
5- اختيار البديل المناسب :
بعد تقييم كافة البدائل يتعين اختيار أحدها وتسمى هذه المرحلة من عملية صنع القرار اتخاذ القرار ستؤدي مرحلة التقييم لايتبعاد بعض البدائل لكن بعضها الآخر سيبقى وسيعمد صانع القرار إلى اختيار البديل الذي يوفر له أعلى مستوى من حيث إمكانية التنفيذ عملياً والوفاء بالهدف ، ويمكن اختيار عدة بدائل في آن واحد حسب طبيعة البديل ومناسبة الواقع العملي له .
6- تقديم القرار للمعنيين :
المعنيون بالقرار هو أولئك الذين سينفذونه وكذا من سيتأثرون به سواء كانوا رؤساء أو مرءوسين أو موردين أو عملاء ويفضل أن تكون هناك معرفة من هؤلاء بموضوع القرار قبل إصداره وذلك من خلال مشاركتهم في اجتماعات توضح لهم ماهية القرار ودواعيه وأهدافه .
7- وضع خطة لتنفيذ القرار وتشتمل تشتمل علي ما يلي :
1- الهدف من القرار 2- النشاط الذي سيؤدي3- من سينفذ 4- أين سيجري التنفيذ
5- كيف سيجري التنفيذ 6 – بأي موارد سوف يتم التنفيذ7 – متى سيبدأ التنفيذ ومتى سينتهي .
ويتطلب الأمر أيضا تحديد التوقيت المناسب لاتخاذ القرار توقيت إعلان القرار .
8- متابعة التنفيذ وتقييم النتائج :
يخطئ بعض المديرين إذ يعتقدون أن اختيار بديل معين وتنفيذه يعني أن الموقف قد حسم ، وأن المشكلة حلت أو أن الفرصة اقتنصت فنادراً ما يحدث هذا فمن الضروري متابعة تنفيذ القرار وتقييم النتائج أولاً بأول
س14: ما هو التحفيز وما دوافعة ؟
ج14: التحفيز هو: عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما ، إذن فأنت تستطيع أن تحفز مرءوسيك من خلال تذكيرهم بالدوافع التي تدفعهم وتحفزهم على إتقان وسرعة العمل.
ويبقى التساؤل عن الفارق بين الدوافع والحوافز ؟
في واقع الأمر إذا كان الدافع ـ كما سبق القول ـ هو عبارة عن شعور أو إحساس داخلي يوجه سلوك الفرد لسد حاجة معينة يشعر هذا الفرد بعدم إشباعها ، فإن الحافز هو عبارة عن مؤثرات خارجية عن الفرد ـ وليست داخلية ـ تحفزه وتشجعه للقيام بأداء أفضل ، وقد تكون هذه الحوافز مادية كالترقيات الوظيفية مثلاً ، وقد تكون معنوية كخطابات الشكر ، كما أنها قد تكون إيجابية أو سلبية ، فمكافأة مالية لأحد الموظفين هي حافز إيجابي وبالمقابل فإن الخصم من الراتب هو حافز مادي سلبي ، كما أن الإنذار هو حافز معنوي سلبي .
وبناءً عليه لا بد من العمل على كشف وتحديد منظومة الدوافع الخاصة بالأفراد مجتمعين والدوافع الخاصة بكل موظف ودرجة وأولوية كل منها والعمل على إعداد وتصميم سياسات تحفيزية عالية الجودة تحقق الإشباع الأمثل لهؤلاء الأفراد, وبالتالي تكسب ولاءهم وانتماءهم للشركة, مما يؤدي للتفعيل الأمثل لطاقاتهم الذهنية والبدنية في العمل والتي تشمل :
• الدوافع المادية والاقتصادية والحاجة إلى الإستقرار الإقتصادي والإحساس بالأمان.
• الدوافع النفسية كالحاجة إلى الإحترام والتقدير والإحساس بالذات وبالأهمية والمشاركة في إنجاز الأعمال .
• الدوافع الإجتماعية كالإحساس باحترام وتقدير الآخرين والعيش في بيئة اجتماعية تناسب ميوله.
• الدوافع الوظيفية في ترقى السلم الوظيفي والوصول للمناصب العليا والرفيعة في الشركة.
• الدوافع الصحية والبدنية كالحاجة إلى العلاج له ولأفراد أسرته.
• تنمية حاجة الموظفين للإنتساب والانتماء لشركة ذات مكانة مرموقة في المجتمع .
س15: ما هي فوائد وأهمية التحفيز
ج15: يحقق التحفيز الجيد نتائج مفيده ويمكن تقسيم فوائد وأهمية الحفز إلى مستويين :
1- على مستوى المنظمة :
1- تخفيض الفاقد في العمل ، ومن أمثلته تخفيض التكاليف ، وتخفيض كميات الخامات ، تخفيض الفاقد في الموارد البشرية
2- زيادة قوة الميزة التنافسية لدى المنظمة من خلال رفع مستوى العاملين .
3- زيادة مستوى الأنتاج وكفاءته والذي يعني زيادة مستوى الأرباح المتحققة.
4- الترشيد بالوقت وعوامل الأنتاج المختلفة والتقليل من الإهدار فيهما.
5- التخلص من السلبيات الناتجة عن السلوك السلبي للأفراد مثل الملل والتأخير والغياب والتنافس غير الشريف.
6- تكوين معايير ثابتة لجذب وأستقطاب الأفراد الذين يمتلكون التأهيل العلمي والمعرفي الجيد.
ب- وعلى مستوى الأفراد :
إذا كان نظام التحفيز بمستوى جيد وعملي فإنه سيحقق العوائد التالية بالنسبة للعاملين :
1- توفر فرصة زيادة الدخل عن طريق العمل بطريقة إيجابية وصحية بعيداً عن البحث عن طرق أخرى خارج نطاق الوظيفة .
2- توفر السبيل للتنافس الشريف في العمل بعيداً عن التصرفات والعلاقات الشخصية والتحيز حيث أن التفوق والأداء والسلوك الجيد هو المعيار لنيل الحافز
3- إحساس الأفراد العاملين بأهتمام منظمتهم بهم وحرصها على زيادة تعلقهم بالعمل إضافة الى حرصها على تكريم المتميز وتحفيز المتلكئ الى تحسين مستوى أداءه .
4- زيادة قدرتهم على تطوير مهاراتهم ومعارفهم وتحصيلهم العلمي ، إضافة الى زيادة حرصهم على أختيار التخصصات التي تتفق مع طموحاتهم وأهدافهم والتي يستطيعون من خلالها تقديم مستوى عالي من الأداء والتميز.
5- تمكين الأفراد التخلص العادات الناتجة عن السلوك السلبي مثل الملل والتأخير والغياب والتنافس غير الشريف.
6- إشباع احتياجات العاملين بشتى أنواعها، وعلى الأخص ما يسمى التقدير والاحترام والشعور بالمكانة.
7- إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة.
8- جذب العاملين إلى المنظمة، ورفع روح الولاء والانتماء.
9- تنمية روح التعاون بين العاملين ، وتنمية روح الفريق والتضامن.
10- تحسين صورة المشروع أمام المجتمع
س16- ما هي شروط الحافز الجيد ؟
ج16: يمكن إجمال شروط الحافز الجيد بأربعة اشتراطات وهي :
1- يجب أن يكون نظام التحفيز قادراً على إيجاد آلية مناسبة تتحقق من خلالها حالة الترابط والتوئمة بين الفرد ووظيفته أو مهنته حيث يتناسب مستوى الأداء وتأثير الحافز فيه طردياً مع مقدار أستقرار الفرد في وظيفته وتلاؤمه معها .
2- يجب أن يكون نظام التحفيز يتسم بالعدالة والشفافية لكي يكون فعالاً في توفير الفرص للجميع وبالتالي تحقيق أهدافه التي وضع من أجلها ومنها تحقيق الرضا الوظيفي .
3- بما إن كل نوع من التحفيز يلائم وقت وظرف معين للعاملين ، لذا يجب اختيار نظام التحفيز بشكل يلائم الظروف المعينة للعاملين وما تحدده رغباتهم المختلفة ، حيث يؤدي النظام التحفيزي هدفه بشكل عالي المستوى عندما يكون متناسباً مع ظرف العاملين ورغباتهم ، ففي ظرف معين يكون الحافز المعنوي أو النفسي هو الفعال أكثر من الحافز المادي أو العكس أو الأثنان معا في ظروف أخرى .
4- بما إنه من غير الممكن أن يتساوى عطاء ومجهود العاملين جميعهم بمستوى واحد ، حيث يختلف الأداء من واحد الى آخر لذا يجب أن تكون الحوافز المقدمة للعاملين تتناسب مع نسبة أداءه المقدمة وكيفيتها ونوعيتها ، وهذا سبب رئيسي للتنافس بينهم أيضاً ، حيث يعمل الحافز أثره في عملية تنشيط المستويات الأقل .
5- بعد وضع وتصميم نظام التحفيز الملائم ، يجب أن يلاحظ مدى تأثيره على أداء العاملين وتحقيق أهداف المنظمة ، فلابد من تسجيل تقدم معين أكبر من السابق نتيجة وجود التحفيز ، وبعكسه فلن يعتبر نظام التحفيز ناجحاً أو دقيقاً في أختيار العناصر القريبة من دافعية العاملين.
س17: كيف نطبق التحفيز ؟
ج17: يمكن تطبيق التحفيز من خلال التنويع بين الأسلوب المادي والمعنوي معاً بطرق مختلفة منها :
❖ ادفع أجور تنافسية :-من الصعب إيجاد الموظّفون الموهوبون، على كافة المستويات الإدارية، وتكلفة تدريبهم واستبدالهم عالية. حاول معرفة المبلغ التي تدفعه الشركات الأخرى؛ وحاول جعل عروض رواتبك وتسهيلاتك في مستوى منافس للشركات الأخرى التي تعمل في نفس المجال. أيّ موظف يشعر أنه يحصل على راتب أقل من جهده من الممكن أن ينتقل لشركة أخرى.
❖ قيّم الأداء بإنصاف:- ضع وصفا وظيفيا واضحا ومعقولا لكلّ موقع ومنصب في الشركة.
استرشد بنموذج تقييم الموظفين عند المراجعة السنوي تأكّد من أن المراجع قد قام بما يجب عليه. ولديه البيانات ذات الصلة الوثيقة بالموضوع، ويعرف الحقائق. وأنه أقام التقييم على تحليل موضوعي للحقائق. طبّق كلّ النتائج بشكل متساوي على الجميع. قم بمراجعة أخرى إن لزم الأمر. وثّق جميع النتائج، الإيجابية والسلبية
❖ أصغ. إن كان لدى العاملين مشاكل في العمل، ناقش هذه الأمور بشكل معقول وعقلاني، واستمع لما يقوله الموظفون بعناية. وضع أهدافا لتحسن مساهمة الموظفين.
❖ وضّح توقّعاتك. من الممكن أن يؤدي الموظف عملا مميزا وبارزا، لكنه لا يمت بصلة للأعمال المطلوبة منه في الوصف الوظيفي لوظيفته. تذكّر، إنك تستأجر وتبقي الموظفين في العمل لإنجاز أدوار ومهام معينة؛ إنك لا تخلق أدوارا لموظفيك.
❖ قدّر الأعمال المتميزة. إذا تحلى الموظف بروح المبادرة، وتجاوز التوقّعات للأفضل، وأدّا عملا مميزا وبارزا، دعه يعلم بأنّك تقدّر مساهمته.
❖ شجّع الموظفين. التربيت على ظهور الموظفين في الوقت المناسب له أثر ملحوظ على زيادة الإنتاجية. أشر لإنجازات الموظف، ليس فقط في وقت مراجعة الأداء، إنما حال حدوثها.
❖ التسامح مع الأداء الأقل من متوسط. إن كنت تتوقع من موظفيك تقديم أداء معينا، عليك أن تضع هذه الأهداف موضع التنفيذ من قبل الجميع. لا تسمح لموظفيك بتصيد أخطاء الآخرين. اجعل كلّ شخص مسؤولا عن مهماته ومسؤولياته.ب
❖ بناء الشعور لدى العاملين أنهم جزء لا يتجزأ من هذه المؤسسة. نجاحها نجاح له وفشلها فشل له، فالمؤسسة التي يعمل فيها جزء من وجوده وجزء من كيانه
❖ اقتناع كل عامل في المؤسسة أنه عضو مهم في هذه المؤسسة. فمهما كان عمله صغيرًا فلا يوجد أبدًا عمل تافه، بل يوجد إنسان تافه يأبى أن يكون إنسانًا ذا قيمة، فإذا شعر العامل بأهميته بالنسبة للمؤسسة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافعًا كبيرًا لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصرارًا على الابتكار في كيفية أدائه لذلك العمل
❖ وجود مساحة للاختيار مثل طرح مشكلة ما على العاملين و طرح بدائل لحلها، حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسئوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل .
❖ بناء الشعور بالاحترام والتقدير للعاملين بإطرائهم والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة
❖ حاول أن تتحلى بالصبر، وأشعر العاملين أنك مهتم بهم.
❖ أفسح المجال للعاملين أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل، واعمل على تدريبهم على ذلك.
❖ حاول أن تشعر العاملين الهادئين والصاخبين ، أو المنبسطين بالرضا على حد سواء .
❖ أشرك العاملين معك في تصوراتك، واطلب منهم المزيد من الأفكار.
❖ اعمل على تعليم الآخرين كيف ينجزوا الأشياء بأنفسهم، وشجعهم على ذلك .
❖ اربط العلاوات بالإنجاز الجيد للعمل، وليس بالمعايير الوظيفية والأقدمية في العمل .
❖ اسمح بل شجع المبادرات الجانبية.
❖ شجع العاملين على حل مشاكلهم بأنفسهم.
❖ قيِّم إنجازات العاملين، وبيِّن القِيَم التي أضافتها هذه الإنجازات للمؤسسة.
❖ ذكِّرهم بفضل العمل الذي يقومون به.
❖ ذكرهم بالتضحيات التي قام بها الآخرون في سبيل هذا العمل.
❖ انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانت لها آثار سلبية.
❖ اجعل لهم حصانة من الإشاعات والافتراءات.
❖ كرر عليهم دائماً وأبداً بوجوب قرن العمل بالإخلاص.
❖ حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع والمهام.
❖ حاول أن تتفاعل وتتواصل مع العاملين.
❖ حاول أن توفر للعاملين ما يثير رغباتهم في أشياء كثيرة
❖ أعطهم دائمًا المثل والقدوة بسماحك لهم بانتقاد سياستك من أجل الوصول للأفضل.
❖ إذا كان عمل موظفيك روتينيا، أضف بعض أشكال المرح لهذا الروتين.
❖ أعط موظفيك فرصة اختيار الطريقة التي يودون القيام بأعمالهم بها
❖ شجعّ التفاعل بين موظفيك وتكوين فرق العمل بينهم.
❖ شجّع تحمل المسؤولية وفرص القيادة
❖ يمكنك تعليمهم من أخطائهم مع تجنّب النقد القاسي
❖ طوّر الأهداف والتحديات لكلّ موظف.
❖ قدّم الكثير من التشجيع.
❖ أظهر الإعجاب بأعمال موظفيك.
❖ طوّر مقياسا يظهر التقدم في الأداء
❖ تحفيز الرغبات الطبيعية الموجودة في موظفيك لتقديم أقصى مستوى للأداء والإنتاجية لديهم وهى الرغبه فى ( النشاط , الملكية , القوّة , الانتساب , القدرة , الإنجاز , الاعتراف به , أن يكون لعمله معنى )
س18: ما هي معوقات التحفيز ؟
ج18: من معوقات التحفيز :
o الخوف أو الرهبة من المؤسسة أو المنظمة
o عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المؤسسة.
o عدم المتابعة للعاملين فلا يعرف المحسن من المسيء.
o قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء.
o عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين فيكون كل في واد.
o الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها.
o تعدد القيادات وتضارب أوامرها.
o كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف عن سابقه.
o تكوّين توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين.
o وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين اتباعها.
o تحديد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها.
o تشجيع المنافسة الداخلية بين الموظفين بطرق غير محسوبه.
o حجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها لأداء عملهم.
o النقد الدائم بدلا من التعليقات البنّاءة.
o القبول بمستوى أداء منخفض، بالتالي سيشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بأنهم قد استغلوا.
o معاملة الموظفين بشكل غير عادل.
